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Una frase conocida es que «el cliente es lo primero y siempre tiene la razón». Sin embargo, cada vez hay más empresas que alzan la voz para matizar esta afirmación. Aseguran que, para establecer una buena relación con sus consumidores, antes necesitan tenerla con sus empleados, por lo que éstos se han convertido en su foco de atención.
Los empleadores quieren saber cómo se sienten los trabajadores en cada momento, desde qué piensan de la compañía como candidatos a un puesto, hasta por qué deciden poner fin a su relación laboral con la organización. Lo anterior con el objetivo de mejorar la experiencia, compromiso y productividad de sus colaboradores y, de esta forma, estrechar lazos con los clientes y aumentar las cifras de venta.
Patricia Muñoz, branch manager de Randstad, señala que, a pesar de que todavía hay organizaciones que no ven esto de manera muy clara, otras llevan décadas defendiendo la idea de que una compañía no decide cómo tratar a los clientes, sino que sólo puede decidir cómo tratar a sus empleados y estos, a su vez, deciden cómo relacionarse con los consumidores.
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Siguiendo esta premisa, “resulta fundamental que los departamentos de Recursos Humamos comiencen a preocuparse por las experiencias que los trabajadores viven dentro de la firma, de la misma manera que los departamentos de marketing llevan años desvelándose por las vivencias que los clientes tienen con un producto. Eso sí, no es tarea fácil, porque este tipo de enfoque requiere una inversión económica importante y los resultados, aunque suelen ser muy acertados, tardan algún tiempo en llegar”, sostiene.
Para hacerse cargo del tema, y al tratarse de un asunto que involucra factores emocionales y perceptivos, han entrado en acción propuestas como el “Employee Journey”, que es una especie de itinerario o mapa que recoge las interacciones que el empleado tiene con la organización.
“Concretamente, este viaje se inicia con la imagen que la compañía ha conseguido generar en el candidato, ya que es ahí cuando se produce el primer contacto. Después, las etapas pueden ser muchas: cómo vive el proceso de reclutamiento y de selección, la acogida, los esfuerzos de integración, el crecimiento dentro de la empresa y las formas de compensación, entre otras”, afirma.
La gran diferencia con el “Customer Journey Mapes”, enfocado en clientes, es que hay que ser todavía más cuidadoso, puesto que las emociones son más intensas por la conexión del trabajo con otras esferas de la vida personal.
Por ejemplo, cuando un consumidor piensa que una compañía lo ha «engañado» puede decidir cortar su relación con ella y convertirse en detractor abierto, pero, ¿qué pasa si un empleado se siente traicionado? “Al no tener tanta facilidad para desvincularse de la firma, se podría convertir en un detractor interno, perjudicando seriamente el clima laboral en su entorno. La buena noticia es que los ‘Employee Journey’ permiten detectar rápidamente este tipo de casos”, asegura.
La ejecutiva de la multinacional explica que el reto pasa porque la gestión de personas, que ha puesto mucho énfasis en los resultados de desempeño o los modelos de compensación, tome un giro para poner foco en cómo las personas viven, de forma subjetiva, la experiencia de trabajo en la empresa.
“Una vez que el departamento de RR.HH. ha perfilado el mapa del empleado, accederá a información extremadamente valiosa para fomentar el compromiso y la motivación de su gente. Luego, hay tres factores imprescindibles para trabajar a gusto: tener un líder motivador, hacer lo que realmente nos gusta y sentirnos emocionalmente vinculados a nuestros compañeros, a los jefes y a la marca. Con esto cubierto y otras medidas adaptadas a las necesidades de cada uno, es más fácil contar con personal satisfecho, lo que será transmitido por éstos a los consumidores, generando ese engagement que las empresas por si solas son incapaces de crear”, concluye.
